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Interview – Digitalisierung in der Luftfahrtindustrie

Interview mit Dr. Schütz, CIO aller Fluglinien der Lufthansa Group, über die Digitalisierung in der Luftfahrtindustrie

roland-schuetz-lufthansaDr. Roland Schütz ist Chief Information Officer (CIO) aller Fluglinien in der Lufthansa Group. Neben den Premium-Hub-Airlines Lufthansa, Austrian Airlines und Swiss gehören dazu auch die Flugbetriebe der Eurowings. Dr. Schütz bündelt in der neuen Rolle alle relevanten Digitalisierungsprogramme IT-seitig. Er arbeitet seit 2005 für die Lufthansa Group. Der promovierte Physiker war zunächst Chief Operating Officer Infrastructure Services bei Lufthansa Systems, einer IT-Tochter des Lufthansa-Konzerns. 2010 übernahm er die Verantwortung für den IT-Bereich der Fracht-Tochter Lufthansa Cargo, ehe er 2014 zum CIO des größten Geschäftsbereichs Lufthansa Passage berufen wurde.

Connected Industry: Was bedeutet Digitalisierung für die Lufthansa?

Wir haben grundsätzlich über den Konzern hinweg drei Zielgruppen: B2B, B2C und B2E zum Mitarbeiter hin. Im Bereich der Commercials – B2B und B2C – haben wir die Herausforderung, dass wir die Kunden mittlerweile viel besser kennenlernen wollen und können als es in der Vergangenheit möglich war. Früher gab es nur den Premium- und Statuskunden, um den man sich personalisiert gekümmert hat. Jetzt ist es möglich, ein individualisiertes Profil unserer Gäste zu ermitteln und ihn auf seiner Reise individuell zu begleiten sowie seinen spezifischen Bedürfnissen entsprechend Dinge anzubieten. Wir wiederholen damit eine Entwicklung, die vor einigen Jahren in der Retail-Industrie stattgefunden hat – diese überträgt sich nun auf die Travel- und Transportbranche. Es bleibt somit nicht bei einem anonymen Gast sondern man möchte wie andere Mobilitätsdienstleister auch der Travel-Companion sein, der über das gesamte Reisen über mehrere Verkehrsträger hinweg auch am Zielort den entsprechenden Kunden berät und ihm individuelle Angebote macht. Die ganze Digitalisierung entwickelt sich ja dahin, nicht nur die eigenen Assets zu managen sondern auch die Dritter, z.B. Hotels. Es geht darum, eine ganzheitliche Erfahrung auf direkten Vertriebskanälen zu ermöglichen und damit ein Stück vom klassischen Vertrieb von Flugtickets über Reisebüros und etablierten Wegen wegzugehen. Das tut sich im groben Überblick auf der Commercial Seite im Hinblick auf B2B und B2C. Was nun den Mitarbeiter angeht, statten wir unsere mobile, globale Workforce mit Smart Phones aus, damit unsere Crews keine Informationsnachteile gegen unseren Gästen haben, die sich über ihre eigenen Smartphones beliebig mit Informationen versorgen können. Dies sind die Haupttrends. Weiter ist noch das Connected Aircraft hinzuzufügen, also Flugzeuge werden zu fliegenden Rechenzentren. Dies gibt uns einerseits die Möglichkeit den Passagier breitbandig online zu bringen und der letzte weiße Fleck auf der Verkaufslandkarte kann damit noch gefüllt werden: Während des Fluges ist die Möglichkeit optimal, dem Passagier Angebote zu machen. Da arbeiten alle Fluggesellschaften mit entsprechenden Partnern daran, diese Lücke zu schließen und den Gast individuell zu betreuen und die Daten die dabei anfallen, werden bei dessen Einverständnis den Kundenprofilen zugeführt und führen zu einer verbesserten Kenntnis der Vorlieben. Das ist, was uns treibt zum Thema Digitalisierung. Heute ist es so, dass jede Schnittstelle zwischen uns und dem Passagier elektronifiziert ist – schon das Einsteigen in ein Flugzeug ohne IT-Unterstützung erheblich länger dauern. Wir können unsere Prozesse gar nicht mehr fahren ohne dass sie vollständig digitalisiert wären. Was jetzt noch dazu kommt ist das Thema Mobile Endgeräte für alle und Unbegrenzter Datenzugriff durch Trends wie Big Data und Analytics, das führt zu den eben beschriebenen Entwicklungen. 

Connected Industry: Ist auch das Thema Autonomes Fliegen ein Thema?

Es gibt seit vielen Jahren einen Autopilot im Flugzeug. Je nach Ausstattung der Flughäfen sind auch vollautomatische Landungen möglich. Das ist eine technische Entwicklung die im Flugzeug längst Einzug gehalten hat. Trotzdem wäre es nicht denkbar, dass man zum heutigen Stand der Technik ein Flugzeug ohne Pilot fliegen lassen würde, da es immer Sondersituationen gibt, die vielleicht nicht vorausgedacht sind und man einen Menschen braucht, um finale Entscheidungen zu treffen. Aber technologisch ist dies heute schon automatisiert und die entsprechenden technischen Möglichkeiten sind gegeben. Die Flugzeuge übertragen auch heute schon ständig Daten über ihren Zustand zum Boden und erlauben damit auch eine proaktive Wartung. Aber eine Drohne mit Passagieren an Board – daran denkt im Moment noch niemand. 

Connected Industry: Welche zentralen Herausforderungen gibt es bei Ihrer digitalen Transformation?

Die Hauptsache ist, dass es viel Geld kostet und es hat einige Zeit gedauert, bis die Prioritäten dieser Themen erkannt wurden. Heute ist es so, dass Investitionen in große IT-Systeme denselben Stellenwert haben wie Investitionen in Flugzeuge, was unser primäres Produktionsmittel ist. Das war aber nicht immer so. Wir haben den Trend durchgemacht, den viele IT-Abteilungen hatten, dass sie nur als Kostenfaktor gesehen wurden. Mittlerweile ist die IT ein Mittel zur strategischen Differenzierung: In dem Sinne, wer den Kunden am besten kennt und wer nicht durch Intermediäre wie Online Reisebüros vom Kunden abgeschnitten wird und in eine Commodity Ecke gedrängt wird – nur der kann überleben. Das ist mittlerweile verstanden, dass man für die Digitalisierung die IT braucht, um nicht den Kontakt zum Kunden zu verlieren und dass dieses elektronische Bild der Airlines genauso wichtig ist, wie das freundliche Betreuen oder pünktliches Ankommen.

Connected Industry: Mit Blick auf die Zukunft: Was ist Ihre Vision von der nächsten Stufe der Digitalisierung?

Was generell noch weiter zunimmt ist das Thema Konnektivität – immer und überall. Hier möchte man den Gast nicht einschränken. Zudem ein noch dynamischeres Angebotsverhalten, dass man dem Kunden proaktiv Vorschläge macht mit Preisen, die individuell auf den Kunden zugeschnitten sind. Und dies überwiegend über direkte Vertriebskanäle – das ist ein wesentlicher Trend. Und was nun die übliche Automation von Prozessen am Boden angeht, da spielen Trends wie Industrie 4.0 eine Rolle. Beispielhaft wissen wir, wo die Koffer der Passagiere sind oder können sie verständigen, wenn eine Verspätung eingetreten ist. Wir kennen jedes Flugzeugteil, dass weltweit irgendwo unterwegs ist mit seiner ganzen Historie. Die Kommunikation der einzelnen Assets untereinander wird auch automatisiert und damit werden Kosten gespart. Das ist der wesentliche Automationsteil am Boden.

Ansonsten muss man sehen, dass der Luftverkehr im Jahr je nach Weltregion zwischen 5 und 7% wächst. Das ist ein Ergebnis der Globalisierung und wird dazu führen, dass es noch zu einer weiteren Marktbereinigung im Airline-Umfeld kommt. Speziell in Europa steht dies nun – auch durch den Preiskampf mit den Billigairlines- an. Insofern wird der Wettbewerb noch härter sein und es wird nötig sein im Sinne der Neuordnung von Marktteilnehmern die Produktionsplattformen und dergleichen noch flexibler in unterschiedlichen Airlines zusammenzubinden und damit aus Sicht des Passagiers ein nahtloses Reisen zu ermöglichen. Der Passagier möchte möglichst stressfrei durch den Dschungel von Flughäfen und Airlines durchgeführt werden. Wenn sich jetzt Themen vereinheitlichen, dann muss man die bisherigen Grenzen zwischen den Marken für den Passagier besser gestalten. Wir tun uns heute bei der Lufthansa und der Swiss, die beide zum gleichen Konzern gehören, schwer, das einfache Umbuchen und Umsteigen zwischen den Linien zu erlauben. Solche Barrieren müssen natürlich fallen, das ist die klare Erwartung von den Kunden, insbesondere von den Corporate Kunden.

Connected Industry: Was bedeutet digitale Transformation für den IT-Manager im Hinblick auf veränderte Anforderungen und seine neue Rolle?

Also eines ist das digital Enablement von Unternehmen – auf welchen Feldern sich ein Unternehmen weiterentwickeln muss: Der IT-Manager muss noch dichter an das Business heranrücken und in der strategischen Phase im Bereich des Business Developments an neuen Ideen und Produktgestaltungen mit beteiligt werden. Es kann nicht sein, dass er nur im letzten exekutiven Schritt Teil des Verfahrens wird. In dem Moment wo man anerkennt, dass die IT ein wichtiger Produktionsfaktor ist, muss er den gleichen Stellenwert haben und müssen Pläne, die IT weiterzuentwickeln, entsprechend früh ein Teil der Gesamtstrategie sein. Gerade, wenn es zu Marktveränderungen kommt und Zusammenschluss von Unternehmen, ist die IT als Integrationsfaktor auch erfolgskritisches Element. Insofern muss der IT-Manager von heute schnell, flexibel und auf das Unerwartete eingestellt sein, wenn er wirklich die Entwicklungsgeschwindigkeit von Unternehmen beschleunigt, wird er im Gegenzug auch einbezogen in solche Überlegungen. Wir sind mittlerweile fester Bestandteil des Strategieprozesses und man hört auch auf die IT in dem Sinne, was überhaupt machbar ist und was noch Zukunftsmusik ist – also auch das Thema, dass man ein Technologieradar hat und beantworten kann, was ist 2025 möglich und wie überträgt sich das dann auf die Gesamtperspektive des Unternehmens. Hier hört man dem IT-Manager zu und wenn er da nicht sprechfähig ist, dann sucht sich die Unternehmensleitung andere Wege und Ansprechpartner und dann gerät er wieder in die Position des reinen Fullfillments – das wäre eine verpasste Chance. Das sieht man ja auch an solchen Trends, einen Chief Digital Officer zu ernennen, weil man das Gefühl hat, dass die eigene IT-Abteilung keinen hinreichend aktiven Beitrag zur digitalen Transformation des Unternehmens liefert, dass man da noch eine extra Rolle braucht, um da Gas zu geben. Für mich ist das ein Indiz, dass die IT-Abteilung doch nicht proaktiv genug war oder nicht genügend Transformationsvorschläge gemacht hat, wenn man hier spürt, dass man eine weitere Rolle zusätzlich braucht.

Interview – Das digitale Hamburg

Interview mit Dr. Sebastian Saxe über die Bedeutung der Digitalisierung und über das neue digitale Hamburg

Dr. Sebastian Saxe ist CIO und CDO der Hamburg Port Authority (HPA), der Verwaltung des Hamburger Hafens. Der Diplom-Mathematiker gilt als ein Pionier in der Digitalisierung der Logistik und ist zudem einer der ersten Chief Digital Officer in einem deutschen Unternehmen.

Connected Industry: Herr Dr. Saxe, welcher Weg hat Sie bis in die Geschäftsleitung des Hamburger Hafens geführt?

Ich bin seit mehr als sieben Jahren bei der Hamburg Port Authority, begann meine Karriere jedoch als wissenschaftlicher Mitarbeiter an zwei Universitäten und danach als Trainee beim Senatsamt der Hansestadt Hamburg. Ich arbeitete in der Hamburger Stadtentwicklungsbehörde, Baubehörde, Finanzbehörde und übernahm 1997 die Leitung des Landesamts für Informationstechnik. Bevor ich in den Hafen wechselte, war ich als Vorstand für Technik bei Dataport, einem Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnik der öffentlichen Verwaltung, tätig.

Als ich 2009 im Hafen anfing, erwartete ich eine starke IT Durchdringung, wie man sie beispielsweise aus der Automobilbranche kennt. Ein Irrtum. In dieser Zeit beschleunigte sich allerdings der Trend der Digitalisierung und damit verbunden waren Begriffe wie das Internet der Dinge und Big Data. Die  immensen Möglichkeiten für die Logistikbranche und damit für die HPA und den Hafen haben wir erkannt und eine langfristige Strategie zur Implementierung der Digitalisierung in der HPA aufgestellt.

Im Jahre 2012 hat sich die HPA um die Ausrichtung der größten Hafenkonferenz, der International Association of Ports and Harbors (IAPH), beworben, die dann auch 2015 in Hamburg unter dem Motto „smartPORT Hamburg“ stattfand. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir zwar Ideen, aber keine „wahren“ Digitalisierungsprojekte in Umsetzung. 2015 konnten wir dann mehr als 20 digitale Prototypen vorstellen, die in der Hafenlogistik unterstützende Funktionen zum Themenkomplex Smart Port Logistics aufzeigen. Dies war unser konkreter Einstieg in die aktive Umsetzung der Digitalisierung.

Connected Industry: Seit 2013 sind Sie Chief Digital Officer (CDO) der Hamburg Port Authority. Wie kam es dazu und was grenzt einen CDO vom CIO ab?

Während der CIO die Stabilität des Betriebes und die IT-Architektur des Unternehmens vorgibt, treibt der CDO den Fortschritt des Unternehmens auf Basis des digitalen Wandels aktiv voran. Der CDO schafft das Bewusstsein bei der Mitarbeiterschaft, erkennt digitale Geschäftsmodelle und führt das Unternehmen gemeinsame mit dem CEO in das Digitale Zeitalter.  Dieses Jahr 2016 haben wir neben der Innovationseinheit und der operativen IT die Digitalisierung organisatorisch im Unternehmen verankert. Über diese Einheit entwickeln wir Konzepte, wie wir nicht nur mit dem digitalen Wandel Schritt halten, sondern Pionierarbeit leisten können. Wenn sie einmal Innovationsarbeit gemacht haben, wissen sie wie dick die Bretter sind, die sie bohren müssen, aber in der heutigen Zeit ist das wegen des Digitalen Wandels bedeutender denn je. Wir schreiben kontinuierlich unsere Digitalisierungsstrategie fort, auch das ist neu, jedoch müssen wir hier auch umdenken und agiler werden.

Connected Industry: Stehen neue Geschäftsmodelle dabei im Vordergrund?

Bei der Digitalisierung geht es darum, wie traditionelle Prozesse optimiert und neue Geschäftsmodelle entwickelt werden können. Letzteres steht dabei aus meiner Sicht im Fokus.

Connected Industry: Was setzen Sie aktuell ganz konkret um?

Bei der Hamburger Port Authority hält die Digitalisierung gerade Einzug in die Transportlogistik auf den Verkehrswegen. So setzten wir zum Beispiel in der Nautischen Zentrale der HPA sehr erfolgreich unser Leitstandsystem PORT Monitor ein. Dieser liefert in Echtzeit und auf Basis georeferenzierter Daten Informationen über Ereignisse und Zustände der Wasserstraßen im Hamburger Hafen, welche die Nautische Zentrale zur Überwachung des Hamburger Hafengebiets und seiner Elbzufahrt benötigen. Hierzu zählen unter anderem die aktuelle Position und die Ziele der Schiffe, Pegeldaten, Liegeplätze, Brückenhöhen oder auch aktuelle Baustellen. Dabei geht es konkret darum, die Schiffe zum richtigen Zeitpunkt über den optimalen Weg an die Kaikante zu lenken. Dazu brauchen Sie einen Leitstand, der beschreibt, wo die Schiffe anlegen sollen und wie lange sie dortbleiben können, unter Berücksichtigung der Gezeiten, Baustellen und sonstigen dynamischen Faktoren. Wir wollten einen der modernsten Leitstände der Welt schaffen und schufen dafür eine digitale Karte des Hafens auf, die alle dynamischen Parameter in Echtzeit abbildet. Dieses bidirektionale „Nervensystem“ ermöglicht nicht nur den Abruf der Hafensituation oder lokalen Informationen über mobile Endgeräte, beispielsweise ein Tablet, sondern auch das Melden von Baustellen und anderen Vorkommnissen direkt in die Nautische Zentrale des Hafens.

Ein weiteres Beispiel ist die Überwachung des Verkehrsflusses auf der Straße und von Maschinen und Bauanlagen. Neben einem Leitstand für die Wasserwege gibt es auch einen Leitstand für den Straßenverkehr des Hafens, das sog. Port Road Managementcenter.

Stellen Sie sich vor, ein Containerschiff lädt 7000 Container ab. Damit der LKW-Fahrer unnötige Wartezeiten und Stau im Hafen vermeidet, muss er im Grunde Just-in-Time an der Kaikante stehen, wenn sein Container abgeladen wird. Über die App „Smart Port Logistics“, können dann auch LKW-Parkplätze gebucht werden und die App empfiehlt den Zeitpunkt, wann der LKW-Fahrer den Container abholen kann.

Aktuell testen wir zudem auf einem ausgewählten Straßenabschnitt im Hamburger Hafen Anwendungsmöglichkeiten einer intelligenten Straße. Elemente der „smartROAD“ sind z.B. technologische Möglichkeiten der Verkehrserfassung und -steuerung sowie adaptiver Beleuchtung für Fußgänger und Radfahrer. Die smartROAD ist ein Mosaikstein im Gesamtkonzept des intelligenten Hafens und eine Art Blaupause für anderen Infrastrukturen.

Connected Industry: Wo liegen Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen beim Durchdringen der Digitalisierung?

Es gibt in der Hafenlogistik viele traditionelle Unternehmen, die die Investition in Digitalisierung bisher scheuen. Jedoch drängen neue Player in den Markt, die Logistikprozesse mitgestalten wollen. 2016 ist im Hamburger Hafen das Jahr der Digitalisierung. Gemeinsam sind wir im Hafen auf gutem Kurs. Nichtsdestotrotz ist die große Herausforderung allen Beteiligten im Hamburger Hafen die Chancen, die durch Digitalisierung entstehen aufzuzeigen. Meiner Meinung geht das am besten anhand von konkreten Beispielen, deshalb sind unsere Pilotprojekte auch so wichtig.

Connected Industry: Wie ordnen sich die Aktivitäten des Hamburger Hafens in die Stadt ein?

Wir haben die Chance, im Hafen Technologien zu testen und Abläufe zu optimieren. Von den Erfahrungen, die wir machen, profitiert auch die Stadt über die Hafengrenzen hinaus. Das ist auch eine sehr positive Besonderheit Hamburgs. Wir haben auf der einen Seite mit der Leitstelle Digitale Stadt, die direkt beim Bürgermeister in der Senatskanzlei angesiedelt ist, eine Verwaltung die großes Engagement für die Smart City zeigt und Digitalisierung für die Bürger nutzbar machen will. Auf der anderen Seite habe wir den Hamburger Hafen, der auf annähernd gleicher Fläche mehr Umschlag machen wird. Das geht nur durch den Digitalen Wandel. Um den Digitalen Wandel konkret zu machen, setzen wir Projekte um, aus denen auch die Stadt lernt. Als Hamburger Hafen sind wird Teilbereich und gleichzeitig der Vorreiter des digitalen Wandels.

Interview – Digitalisierung in der Schifffahrtsindustrie

Interview mit Dr. Michael Lontke von Hamburg Süd über die Bedeutung der Digitalisierung in der Schifffahrtsindustrie

dr-michael-lontkeDr. Michael Lontke ist Global Head of Information Technology & Organization bei der Hamburg Südamerikanische Dampfschifffahrts-Gesellschaft KG, ein Unternehmen der Oetker-Gruppe. Seit April 2006 verantwortet er die weltweite IT der Hamburg Süd. Die IT-Verantwortung umfasst sowohl die IT-Strategie, das Demand- und Supply-Management als auch den weltweiten Betrieb der IT-Systeme. Neben der ITVerantwortung, ist Dr. Lontke auch für Teile des Organisationsmanagements verantwortlich. Zuvor war Dr. Lontke über 11 Jahre bei einem führenden globalen Nahrungsmittelkonzern beschäftigt. 

Connected Industry: Herr Dr. Lontke, welcher Weg hat Sie bis an die Spitze von Hamburg Süd geführt?

Schon parallel zu meinem Studium hatte ich die Möglichkeit Informatik in praktischen Projekten umzusetzen und die Vorteile der Automatisierung kennenzulernen.

Ich hatte danach viele verschiedene Verantwortungen in IT-Organisation bis hin zu globalen Rollouts von Logistik-Templates, so hatte ich auch das Interesse einmal die IT ganzheitlich zu verantworten. Bei Hamburg Süd hat dies 2006 geklappt und seitdem konnten viele große Transformationen erfolgreich abgeschlossen werden.

Connected Industry: Wie präsent ist die Digitalisierung in der Schifffahrtsindustrie gegenwärtig?

Im Rahmen meiner Promotion beschäftigte ich mich mit Algorithmen im Bereich der Künstlichen Intelligenz, der Genetik sowie klassischen Operations Research. Damals sprach man zwar noch nicht von disruptiven Geschäftsmodellen, aber das Potential dieser Algorithmen war erkennbar. Kombiniert mit dem mooreschen Gesetz des exponentiellen Wachstums der Rechenleistungen stehen wir heute genau vor diesen neuen Möglichkeiten, die unsere Welt radikal verändern.

Die Digitalisierung der Schifffahrt steht noch ganz am Anfang. Doch diejenigen, die in der Lage sind, ihre globalen Prozesse zu kennen und zu standardisieren, werden die Gewinner bei der Automatisierung und Digitalisierung sein.

Dabei muss man verstehen welche Prozesse man digitalisieren möchte, denn Schifffahrt ist nicht gleich Schifffahrt und die Standardisierung von Prozessen in 100 Ländern der Welt keine triviale Aufgabe.

Connected Industry: Welche Mehrwerte vermuten Sie, wenn in ihrer Industrie vermehrt Daten erhoben und rückblickend analysiert werden würden?

Ich sehe riesige Potentiale verteilt über die gesamte Wertschöpfungskette. Es beginnt bei der Bereitstellung von Leercontainern, Steuerung der Schiffen, der Vorhersage bei der Wartung von Komponenten oder ganzen Containern,  bis hin zum FCL oder LCL zum Kunden.

Erste Ansätze sehen wir z. B. im Hamburger Hafen, wenn entladene Container registriert werden, um Leerfahrten von Containern hin und weg vom Leerdepot zu vermeiden oder aber den Hinterlandverkehr an die Anläufe von Schiffen an die Terminals zu binden.

Die rückblickende Analyse der Daten ermöglicht es, die Algorithmen und die Vorhersagen ständig zu verbessern. Der Ausfall einer Weiche im Hamburger Hafen kann erhebliche Staus und Kosten verursachen. Die Bahn hat auf der Basis historischer Weichenausfälle Algorithmen entwickelt, welche es ermöglichen, nahezu 90 % aller Ausfälle vorherzusagen und durch Wartungsmaßnahmen zu vermeiden.

Connected Industry: In der Logistik spielt die Zeit eine entscheidende Rolle. Daher dürfte der größte Benefit vermutlich in der Bereitstellung und Analyse von Daten in nahezu Echtzeit liegen?

Ich denke es gibt unterschiedliche Szenarien, aber sicher ist, dass die Bereitstellung von Daten sowie deren intelligente Analyse in Echtzeit auf der Basis des mooreschen Gesetzes einen Quantensprung in Richtung Digitalisierung darstellt. In einigen Jahren wird man Rechner für 1000 $ bauen können, die so leistungsfähig wie der Mensch sind.

Einige Containerreedereien sind dazu übergegangen eine zentrale Steuerung ihrer Schiffe in Kontrollzentren vorzunehmen. Hier sitzen Experten und u.a. auch Kapitäne, die den Verlauf der einzelnen Routen beobachten und in Abstimmung mit dem jeweiligen Kapitän Korrekturen vornehmen.  Ich kann mir hier viel mehr Unterstützung vorstellen. Warum fahren Schiffe nach Zeitplänen, wenn doch aufgrund der Datenlage klar ist, dass am geplanten Terminalanlauf Stau ist? Durch das rechtzeitige Anpassen der Geschwindigkeit kann Bunker eingespart und so die CO2-Belastung reduziert werden.

Connected Industry: Um den digitalen Wandel in der Schifffahrtsindustrie zu vollziehen, was wären Ihrer Meinung nach die nächsten wichtigen Schritte?

Zunächst einmal ein kultureller Wandel: Im angelsächsischen Sprachraum gibt es viel eher die Bereitschaft auch mal etwas auszuprobieren und Misserfolge zu akzeptieren. Nicht jedes Projekt liefert die erwarteten Erfolge, aber hatte man die richtige Idee, könnten ganze Geschäftsfelder verändert oder gar disruptiv ganze Märkte neu sortiert werden. Hierfür ist es erforderlich, im IT-Budget Raum für das „Ausprobieren“ zu lassen.

Natürlich ist es auch wichtig, die Möglichkeiten bei der Digitalisierung in den Unternehmen von der Geschäftsführung bis hin zu den leitenden Angestellten anhand von Beispielen bekannt zu machen. Sicher ist dies nicht das alleinige Thema der CIO’s in den Unternehmen, doch hier kann der CIO seiner Rolle als Business Enabler gerecht werden.

Daher sind Interviews wie dieses oder aber Vorträge und Veranstaltungen, zugeschnitten auf die jeweiligen Fachverantwortlichen, ein wichtiger Multiplikator.