Interview – Diconomy braucht revolutionäre Führung

Interview mit Unternehmensberaterin Jennifer Victoria Withelm über Revolutionäre Führung in der Diconomy.

moderation-jennifer-withelmDer Digitale Reifegrad ist bei den meisten Unternehmen noch nicht angekommen, dabei haben digital führende Firmen bereits knapp 30 Prozent mehr Profit und einen um 12 Prozent höheren Unternehmenswert als die digitalen Nachzügler. Wer in der Diconomy – dem Zeitalter der Beschleunigung – nicht mit mehreren Optionen jonglieren und kurzfristig entscheiden kann, fällt zurück und schließlich ganz vom Tellerrand. Wer auf die Weiterbildung seiner Führungskräfte setzt, investiert nachhaltig in den Erfolg seines Unternehmens. Viele Trainingskonzepte ignorieren immer noch die neuen Bedürfnisse durch die Digitalisierung. Jennifer Withelm ist Unternehmensberaterin und Leadership-Expertin (www.charismakompetenz.de) und plädiert in der Digital Economy für Revolutionary statt Digital Leadership.

Connected Industry: Frau Withelm, was verstehen Sie unter Digitalisierung?

Jennifer Withelm: Unter Digitalisierung verstehe ich keinen konkreten Prozess, sondern die Art und Weise wie etwas auf allen Unternehmensebenen getan wird. Digitalisierung umfasst die Gesamtheit der durch neue Entwicklungen getriebenen Veränderungen. Geschäftsmodelle, Managementansätze und Führungsstile sind davon betroffen. Führungskräfte bewegen sich in der Digitalen Transformation in einem komplexen Umfeld und müssen sich daran gewöhnen, trotz langfristiger Strategien nur noch auf Sicht fahren zu können.

Connected Industry: Ist das die Essenz des aktuell inflationär gebrauchten Begriffs „Digital Leadership“?

Jennifer Withelm: Ich halte den Begriff „Digital Leadership“ für irritierend – ich führe nicht ausschließlich „digital“, auch nicht in der Diconomy. Die Widersprüchlichkeit des Begriffs wird spätestens dann jedem auffallen, wenn die Digitalisierung sich in unseren Köpfen verankert hat und selbstverständlich wurde. Die Digitalisierung nötigt uns aktuell dazu – und das ist auch gut so – über verstaubte Führungsstile nachzudenken. Meine Erfahrung ist, dass bis heute selbst in vielen großen Konzernen Führungskräfte ihre Mitarbeiter nur „irgendwie“ anweisen. Es braucht auch nicht zwingend ein konkretes Konzept für erfolgreiche Mitarbeiterführung, aber hinterfragen sollte eine Führungskraft die eigenen Handlungen schon. Ich halte „Revolutionäre Führung“ bzw. „Revolutionary Leadership“ für das, was jetzt gebraucht wird, passender. Jeder soll die Freiheit haben, ein Revolutionär in Sachen Führung zu sein und den eigenen Weg zu finden solange er oder sie hinter den eigenen Prinzipien steht.

Connected Industry: Sie haben kürzlich zwei Bücher über ihr Konzept „Charismakompetenz“ veröffentlicht. Welche Rolle spielt Charisma in der Digitalisierung?

Jennifer Withelm: Charismatische Ausstrahlung ist mehr denn je das Fundament für erfolgreiche Führung. Die vierte industrielle Revolution braucht Führungskräfte, die akzeptieren und offen dazu stehen, dass sie nicht allwissend sind. Führungskräfte sind Moderatoren von Spezialisten in einem komplexen Umfeld, das sich sekündlich verändert. Niemand kann da alles wissen und man muss auch gar nicht erst so tun als würde man es tun. Führung muss auf Augenhöhe stattfinden damit die Zusammenarbeit produktiv ist. Die Mitarbeiter müssen sich mehr einbringen dürfen und als Experte in ihrem Bereich geschätzt werden. Eine charismatische Ausstrahlung hilft der Führungskraft enorm dabei, von den Mitarbeitern in der Rolle des moderierenden Leaders akzeptiert zu werden. Umfangreiche Fachexpertise ist dann nicht mehr zwingend nötig.

Connected Industry: Allgemein wird noch häufig angenommen, dass man Charisma hat oder eben nicht hat – sprechen wir neben dem Fachkräftemangel auch bald von Führungskräftemangel?

Jennifer Withelm: In meinen Büchern habe ich gezeigt, dass die wenigsten charismatischen Persönlichkeiten von Anfang an über Charismakompetenz verfügt haben. Führung kann genauso wie Charisma erlernt werden. Ich habe mich jahrelang mit dem Thema auseinandergesetzt und fünf Persönlichkeitsbereiche analysiert, die in der Führungskräfteentwicklung reflektiert werden können. Die Fähigkeit zur Selbstreflektion ist allerdings eine zentrale Voraussetzung um Charisma erlernen zu können.

Connected Industry: Führungskräfte werden ihre Mitarbeiter aufgrund räumlicher Distanz in der Diconomy weniger kontrollieren können. Wie soll da charismatische Führung funktionieren?

Jennifer Withelm: Charismatische Führung bedeutet weniger Kontrolle und mehr Vertrauen. Wer nicht kontrollieren kann, muss seine Mitarbeiter intrinsisch motivieren. Das kann eine charismatische Führungskraft sehr viel effizienter als ein „normaler“ Vorgesetzter. Persönliche Bindung funktioniert Dank Charisma auch durch unpersönliche, digitale Kommunikationskanäle und persönliche Treffen müssen noch bewusster als Chance für Charisma wahrgenommen werden. Unzählige Face-to-Face-Meetings werden bis heute nicht genutzt, um seine Mitarbeiter zu inspirieren. Da werden trockene PowerPoint-Charts gezeigt, anstatt auf nachhaltige Motivation zu setzen. Eine Führungskraft, die die Macht von Charisma einsetzen will, muss sich aber erst einmal selbst hinterfragen: Bin ich integer, d.h. bin ich eine Person, die für Werte und Prinzipien steht und die mit gutem Beispiel voran geht? Bin ich in der Lage, zwischen verschiedenen Kommunikationsstilen aus meiner Toolbox auszuwählen, und mich individuell auf meine Mitarbeiter und die jeweilige Situation einzustellen? Unterstreiche ich durch konsequentes Verhalten, Rituale und Symbole meine Persönlichkeitseigenschaften? Habe ich das Einfühlungsvermögen, um die Sichtweise anderer nachvollziehen zu können und konstruktive Diskussionen zu moderieren? Und nicht zuletzt: Bin ich gewissenhaft bei der Arbeit und bringe ich meine Projekte auch zu Ende? Alle diese Fragen sollten idealerweise mit „Ja“ beantwortet werden – aber natürlich hat jeder Defizite, die in der Führungskräfteentwicklung optimiert werden können. Gerade Kommunikationsfähigkeit wird als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften genannt und ist gleichzeitig der am häufigsten genannte Mangel. Dagegen kann man etwas tun.

Connected Industry: Haben Sie konkrete Beispiele, wie charismatische Führung in der Industrie 4.0 aussehen kann?

Jennifer Withelm: Unser Leben ist jetzt schon komplex und es wird noch komplexer werden. Niemand kann mehr alles wissen. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter als gleichberechtigt wahrnehmen und sie dazu bringen, sich selbstbewusst mehr einzubringen. Führungskräfte geben Feedback, müssen es aber auch annehmen und reflektieren. Wer immer noch in Hierarchien denkt, wird bald im Wettbewerb ausgebootet werden. Führungskräfte werden ihren Mitarbeitern die Angst davor nehmen müssen, bald eine Maschine als Kollegen zu haben. Gleichzeitig haben Führungskräfte mehrere Generationen unter einen Hut zu bringen – hier gilt es ein Verständnis füreinander zu etablieren und zu zeigen, dass die Jungen von den Alten und andersherum lernen können. Digital Natives sind beispielsweise immer online, sie stehen in ständiger Interaktion mit anderen. Sie verarbeiten kurzfristige Informationen sehr schnell und geben oft innerhalb von Sekunden Feedback auf E-Mails. Der Rat, seine Mails nur zu festen Zeiten zu checken, um die Konzentration nicht zu stören, kommt der jungen Generation wie ein schlechter Witz vor. Mitarbeiter brauchen mehr Entscheidungsbefugnisse und mehr Mitspracherecht, mehr Selbstbestimmung, was ihre Arbeitszeiten und Arbeitsorte angeht. Das Denken muss weg von der Präsenzkultur hin zur Ergebniskultur gehen. Letztendlich zählen Ergebnisse und nicht ob ein Arbeitnehmer acht Stunden am Platz sitzt. Charismatische Führungskräfte geben in der Industrie 4.0 die Richtung vor und visualisieren bewusst verschiedene Szenarien – sie dürfen aber nicht überrascht sein, wenn doch alles anders kommt. Fehler müssen endgültig als dazugehörig akzeptiert werden. Statt auf die Suche nach Schuldigen zu gehen sollten alle Stakeholder aus Fehlern lernen. Oft wird es auch die Einsicht brauchen, dass pragmatisches Ausprobieren oft zielführender ist statt detaillierte Analyse und Planung. Ziele bleiben aber wegen der zunehmenden Unsicherheit wichtig, sonst würden alle orientierungslos auf einem Ozean herumtuckern. Die Führungskraft wird mit der linken Hand durchsetzungsstark Anweisungen geben, aber mit der starken, rechten Hand den Tanker steuern und kurzfristig und flexibel reagieren müssen.

Connected Industry: Das klingt nach einer Menge Arbeit – tatsächlich sind aber die meisten Führungskräfte stark in das operative Geschäft eingebunden…

Jennifer Withelm: Völlig richtig. Dabei ist gerade die mittlere Führungsebene das Zünglein an der Waage, das darüber entscheidet, ob ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein wird. Die mittlere Führungsebene hat das Verständnis für die Vision des Vorstands und gleichzeitig das Verständnis für die Mitarbeiter im operativen Geschäft. Sie ist wie ein Übersetzer und braucht dringend die Zeit, um auch wirklich führen und lenken zu können. Wenn ihr hier das Commitment von oben fehlt und ihr die Zeit zu führen faktisch nicht gegeben wird, wird sich spätestens mit der digitalen Transformation herausstellen, welches Unternehmen auf dem Markt überleben wird.

 

Aunkofer

Benjamin Aunkofer engagiert sich als Wirtschaftsingenieur und Informatiker für Innovationen der datengestützten Produktion und Logistik. Er ist Mitbegründer des Connected Industry e.V. und Unternehmer im Bereich Big Data Analytics.